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消息来源：工业快报 发布日期：2020-04-08 浏览：148
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服
阿米巴经营模式概要
1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KDDI，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。 如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。 从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。 从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。 从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。 但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营，它背后是有相关机制约束的。
实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。 所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。
美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。
中国的经济已经从过去追求量，开始追求质。但是追求质，我们必须把人放在一个关键的位置上，就对人的重视要比过去更高。
阿米巴组织系统
稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。 过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完，全员在关心利润。利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。因为费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很多人都不关心的，阿米巴用完是不是很关心？为什么？你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识，经营意识。 阿米巴划分原则 第一个宏观原则。宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称SBU，花钱的费用中心简称SAU，现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称SDU。 第二个微观原则。这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。公司有些部门要配合在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。 为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？非常灵活。这个灵活就是根据你们行业情况，根据你们当下发展节奏来定。 阿米巴划分前提条件 第一，必须能够独立核算，要有明确的收入跟支出。比如：销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易，采购部呢？采购卖给生产，以此循环。 第二，必须独立完成工作。就是公司两个部门，如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开，考核反而变得复杂。 第三，必须能够执行公司的战略。部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。两种思路可以解决，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。第二个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发。 哪些部门可以实施成利润中心 财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心，但要不要实施要根据公司情况。公司小，人力资源部就老老实实干招聘培训的工作就完了，你说招聘培训工作不到位，可以采取一些方式就是做有偿服务，招一个人给多少钱，招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的招聘培训的品质。 听说过永辉物流吗？永辉物流以前就是他的物流配送部，大型超市实施配送是白天还是晚上？深更半夜两三点钟，司机开个大卡车送过去，这帮家伙白天在干什么？白天躺着睡大觉，这些货车也严重闲置，所以永辉实施完阿米巴怎么弄呢？把物流配送部独立核算，晚上给自家门店送货，同时实施好维修，白天自己对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司，在全国拥有N多物流运输。 费用中心如何协调 费用中心主要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢？我们有九字原则，谁使用谁受益谁承担。 这9字原则的指引上，具体到某个部门如何进行分摊，比如财务费用怎么分摊？一般建议按照资金，这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事，把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生，假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金，占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%。人力资源部按什么分摊？人力资源部跟人打交道，要做招聘培训，所以你这个部门人多，我配合你工作量大，人少我配合少一点，人多跟我摊多一点，人少摊少点。 这些规则就阿米巴实施推进小组一起商议，再让大家配合执行。实施阿米巴要符合人性，稻盛和夫经常讲敬天爱人，这个爱人的意思是要符合人性，要遵循天道，符合规律。 内部交易如何制定 采购凭什么卖给生产部，价格怎么定？销售部门和生产部门又如何定价。 第一种方法市场定价。参考市场，比如你的物流配送要实施成利润中心，其他部门要找他，采用市场定价法怎么实施？打个电话问一下市场上的物流公司怎么收费我们内部就可以怎么收费。但是我提醒大家，这是利润中心做市场定价，紧跟市场，体现它的真实经营水平。 这五种定价法实施阿米巴是不是马上全部用起来？不是的，你觉得哪一种方法好，就先用起来，不要追求完美。 实施阿米巴前期这些工作会有点辛苦，起码前面一个月这些工作你不能甩手掌柜，前期基础工作老板要亲自参与，因为你的阿米巴委员会其他人拿不定主意，有分歧，你不拍板这个事没法玩，所以这些基础打好，后面越来越简单。
第二成本定价法。比如采购部买一个50块的原材料，要挣10个点的利润，就加5块钱，55卖给生产部。生产部各个车间一算，他就把成本一算要挣的利润加上去，就层层往后推。但这种方式建议大家少用慎用，可能加到后面成本过高，客户接受不了了。
第三叫逆向定价法。严格按照市场价格进行倒推，比如你们公司做定制化生产的这种，完全可以采用逆向定价法。比如像京瓷公司他卖一款产品，假设这个产品100块钱，公司有基本利润的话，那我们这个要控制在80块以内。
第四种方法是协商定价法。比如生产跟采购要实施协商定价，生产部会想你过去说多少钱就是多少钱，现在我们两个内部交易，我们要协商定价，我要了解一下市场行情，不能你说多少就是多少。这就会让生产部的人具备基本的市场意识，经营意识。
第五种方法叫佣金定价法。例如做工程企业，采购部也可以采用佣金定价法，采购进来多少，你拿几个点来提就可以了。生产部跟销售部，销售部拿去卖，卖多少我就提几个点，也是可以的。
稻盛会计学
在京瓷公司创业之初，作为技术出身的稻盛，并没有具备专业的经营和会计知识。公司开始启动的时候，稻盛就面临需要在各种经营问题上进行决断的局面。应该以什么为基准进行判断，在苦思夜想中，稻盛决定以“作为人，何谓正确”这一条作为判断的基准。 在会计的领域，也是如此。在碰到各种会计问题时，稻盛也经常回溯到问题的本质，以“何谓正确”为解决问题的基础。这种思考方式，催生出了“京瓷会计学”，这是一种不被一般常识束缚的、回归到会计本质的会计学。 我们可以把财务数据比喻为飞机驾驶舱里飞行仪表盘上的数字。就像飞行员要看着仪表盘上高度、速度、方向等数字驾驶飞机一样，经营者也要看着财务数据，了解公司的经营状况，来把握公司的前进方向。 如果飞机的仪表盘出现故障，飞机就不可能正常飞行。而如果财务数据不正确的话，公司就会朝着错误的方向前进。所以，会计部门担负着企业经营“指南针”的作用，是“经营的中枢”，十分重要。 稻盛会计学为了正确地把握经营的实态，促进企业的发展，制定了具有实践性的“七项基本原则”。 现金本位经营原则 在近代会计学中，当收入和支出的事实发生时，就算有了收益和费用，计算入账，这叫做“发生主义”的会计处理方式。 然而采用这种方法，结算表上显示的盈亏数字的变动和实际的现金流动脱节，对经营者而言，就很难弄清楚经营的实态。经营的基础，归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。经营企业必须经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要增加手头的现金。 努力坚持以现金为基础的经营，手头就会有充足的资金，就能让企业保持稳定，当新的商机眷顾时，就能果断出手，占据优势地位，推进新业务的开展。 一 一对应原则 所谓“一 一对应的原则”，就是物品和现金流动时必须开票，并且票据随物品和现金一起流动。 物品流动、金钱流动，全部要一对一处理，这看起来似乎单纯至极，但它对保证企业健康运行具有重大意义。这一点，只要看看在企业经营中，这些年来层出不穷的违规处理、舞弊丑闻，就不难理解了。 从最高领导起，到下面的员工，所有人毫无例外，彻底遵守“一 一对应的原则”，就能将企业内部的舞弊防患于未然，还能提高员工的道德水准，增加员工对公司的信任度。 肌肉型经营原则 企业的发展必须能够长期持续。为此，经营者必须塑造一个没有赘肉的、肌肉坚实的企业。 对公司而言，所谓“肌肉”指的是，人、物、钱、设备等，这些能够产生销售额和利润的公司资产。 另一方面，不能产生销售额和利润的多余资产，比如卖不掉的库存、过剩的设备，就是赘肉。彻底地剥离这些多余无用的资产，最大限度地发挥有效资产的作用，就能塑造长期持续发展的“肌肉型”企业体质。
完美主义原则
不管是研发还是生产现场，一点点差错就可能导致失败和不良品的发生。为此，一定要摒弃模棱两可和妥协凑合，面对任何工作都要追求完美。 然而，当间接部门，如事务部门做资料的时候，很多人都抱着这样的想法，“稍微出点差错在所难免，差错可以用橡皮擦去”。但是，无论是投资计划还是核算管理，基础数字哪怕略有错误，都可能导致经营判断失误。所以，第一线部门自不必说，管理部门、销售部门，尤其是财务部门，都必须贯彻完美主义。 双重确认原则 “双重确认原则”指的是，所有的票据处理、进出款项处理都由两个以上的人来做。 贯彻双重确认的原则不仅是发现和防止差错的有效手段，严格遵守这项原则还有一个目的，就是塑造一个珍惜人的职场环境。人有脆弱的一面，偶然的一念之差，就会犯下过错。注意到人心脆弱的一面，为了保护员工，所有的会计处理都要有复数的人进行，这种“双重确认原则”是有效的。经营者的这种关爱员工之心，正蕴含在该原则的根底。 提高核算原则 对于企业而言，提高自己公司的核算效益，是重大的使命。 我为了提高核算效益，在京瓷创业后不久，就采用了叫作“阿米巴经营”的小组织独立核算制度。随着公司的急速成长，将逐渐肥大化的组织划分成小的单元，这样就能够以各个小组织为主体开展事业。 这种“阿米巴经营”和“京瓷会计学”，恰如车的两个轮子一样，成为京瓷经营管理体系的根本。员工们也能切实掌握自己所在部门的经营目标和完成情况，明确地理解为了提高核算效益，现在自己必须干什么。 玻璃般透明的经营原则 现在订单有多少，与计划相比差多少，产生了多少利润，利润是怎么使用的，等等有关公司的处境状况，不仅要让干部知道，而且也要让基层员工都能一目了然，必须开展如玻璃般透明的经营，这有利于构建和员工之间的信任关系。 此外，领导人必须率先垂范，光明正大，追求作为人的普遍而正确的原则，贯彻经营哲学，就能在公司内形成“通风良好”的职场。
