战略上的五大误区，企业往往深陷而不自知
消息来源：工业快报
发布日期：2020-07-09
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在现实中，有谎言，有巨大的谎言，还有迷思。而迷思又是这三者中最为糟糕的。除非你将自己封闭在社交媒体构建的“回音室”里，否则谎言是很容易被发现的。除非这是一个巨大的谎言。听过巨大谎言的人会怀疑自我，并以为“也许是我完全错了”。这就是为什么政治家和宣传者常常说一些弥天大谎的原因。他们并不试图说出真相，而是让人们对真相产生怀疑和困惑。这非常糟糕，但一个聪明的人能够通过审视自己手中掌握的证据来揭穿这种巨大的谎言。迷思则是一种不同的、微妙的陷阱，即使是聪明的人也可能会上当。它们通常基于看似合理的半真理。如果你开始按照它们行动，它们也不会立即引你入歧途。只有经过了一段时间你才会意识到自己犯了一个错误，但到那时你的错误选择已经无法撤回，损害已经发生。在人类活动的大多数领域中，我们都会遇到迷思，战略思维的训练也不例外。以下是我在长期的战略研究过程中遇到的五个最为有害的迷思，并针对性地为公司提出了相关建议：在某些行业，竞争的基础可能保持数十年不变，而那些无论在低迷还是上升时期都坚持自己的战略，并忽视外界噪音的领导者都表现得非常好。恰恰是当一个行业长期以来坚持的假设被挑战时，战略变革才会发生。并且你需要非常快速地进行变革。将战略视为某种长期的承诺会使你对这种需求视而不见。战略并非是长期或者短期的，而是关于商业运作的基础：价值创造的来源，成本转移的驱动因素以及竞争的基础。掌握战略并不需要我们延长思考的时间长度，而是其深度。战略并非我们将来要做的事，而是关于我们现在要做的事，以便在未来形成优势。亚马逊和谷歌、脸书这样的平台巨头似乎一直在改变战略，因为他们可以利用自己创造的大量现金进行创新，每年推出新产品和新服务。创新很容易和战略方向的变化相混淆，并且有时它确实会引起这样一个变化。在亚马逊和其他科技巨头的案例中，大多数创新的新产品和服务都反映了一个统一的战略，并且这种战略至少从20世纪60年代开始就为商界人士所熟知。那时，BCG的创始人布鲁斯·亨德森注意到，在许多企业中，累计业务量每增加一倍，成本就会下降一个可预测的数值。这就意味着，通过预期这些成本下降而提前定价，一家公司可以牺牲当前的利润来获取市场份额，获得市场领导地位然后获得收益。该战略体现为“降低价格并提高产能”。事实上当今的平台企业也正是这样做——尽管他们使用的是诸如“闪电式扩张”或者“超增长”之类的花哨词汇，并且会增加一些弯弯绕绕。例如，对于当今的平台企业而言，他们的战略可以称之为“放弃利润并增加用户”。但这仅仅只是半个多世纪前的战略的更为激进的版本。有证据表明，可以持续保持优势的时间缩短了，这意味着实现防御更加困难，反过来也意味着竞争壁垒更加脆弱也更容易被克服。一位市场观察家指出，标准普尔500指数的平均寿命已从1964年的33年下降到2016年的24年。关于丧失竞争优势的报道被过分夸大了。亚马逊、Alphabet、苹果、脸书和微软的竞争优势如此巨大，克服它们的障碍也是如此之高，以至于关于它们的公众讨论都围绕着如何以监管手段对它们进行拆分以降低其市场力量。在较短的时间内，很难想象仅凭市场力量如何才能驯服它们。完整的事实并不是竞争优势已经消亡，而是你需要依靠多种优势而非仅仅一种。亚马逊难以超越的部分原因就在于他们已经认识到了这一点。他们并非是在建立一面单独的高墙，而是在建造许多小墙。敏捷的公司，尤其是初创企业，总是变化无常，并且它们似乎并没有遵循任何计划。因此，可以很容易地描绘你所看到的敏捷的公司所做的一切——高速行动，保持高节奏，高响应能力。敏捷并非一种战略。它是一项非常有价值的能力，具有立竿见影的运作优势，但是除非战略家能够就将该能力引导至何处做出正确的决定，否则它不会永久性地影响公司的竞争地位。而且看似没有计划并不意味着成功的初创企业没有战略。战略并不是计划，而是决策的框架，是可以根据情况变化而应用的一系列指导原则。大多数初创企业都会失败，因为投硬币式决策并不会意味着你能够向着正确的方向前进。成功的初创企业实际上对基础知识做了很多艰苦的思考，以严格的前提去质疑和检验基本假设，现有企业可以很好地进行模仿。初创企业必须这样做，因为它们的资源极其匮乏。如果它们没有合理的战略，它们将做出糟糕的资源分配决策，对它们而言，这并不意味着收入下降，而是死亡。数字技术是一种收集、存储和使用信息的方式，信息无处不在。在早期阶段，数字技术能够使我们已经在做的东西变得更好，使我们能够做以前从未做过的事。现在，这些可能性令人振奋，但也令人困惑。当人们感到困惑时，他们会寻找一种方法来整理、理解事物，并决定该做什么。因此，人们呼吁数字化战略。公司是一个有机体，如果你尝试优化部分，你将会忽视对整体进行优化。你并不想要一个关于数字化、IT、财务、人力资源或者其他方面的战略，而只是想要一个商业战略。因此，不要认为你可以只为业务的数字部分制定战略，而将其余部分搁置一旁。数字科技以及更具体的技术从根本上改变了客户价值的来源和交易成本。解决数字化问题的方法是仔细考虑并提出关于业务运作的所有基本假设，并自我审视它们是否仍然有效。这也是战略的意义所在。在我们这个不确定的世界中，基本面正在变化，因此我们需要考虑它们是否在短期或长期都有效。思考如何部署现有能力并建立新能力以捍卫自己的竞争地位。将它们分层添加以创建壁垒。要清楚哪些会带来改变，以便你可以快速做出资源分配决策。注意在客户层面出现的意外事件，这些事件可能指向可以有意利用的机会。赢得短期的游戏可以帮助你在长期竞争中取胜。深思熟虑，快速行动。战略仍然是一如既往的：在最困难的条件下采取行动的一门艺术。
